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Como a sua empresa vai morrer em 10 anos - e como se proteger da cegueira seletiva

09/03/2016

 


Você sabia que 89% das empresas listadas na Fortune 500 em 1955 não estavam na lista em 2014? A idade média de um diferencial competitivo caiu de 30 anos em 1984, para míseros 5 anos em 2014. Eu sei que é assustador ler isso, mas a realidade é essa mesmo: existe uma boa chance da sua empresa não mais existir em 10 anos.
 

 

Estamos na era do crescimento exponencial e o mercado respeita religiosamente a conclusão de Charles Darwin descrita em sua obra prima, A Origem das Espécies – aqueles que sobrevivem não são os mais fortes ou os mais rápidos, são os que detém maior capacidade de adaptação.

A cultura corporativista carrega como efeito colateral a cegueira seletiva. Alguns executivos preferem enxergar apenas aquilo que lhes convém – afinal, por que se preocupar com algo que, no mínimo, lhe trará um enorme problema para defender perante seus colegas?

Sim, estou falando daqueles projetos disruptivos que mudam completamente a forma como a empresa opera, muitas vezes, por décadas. Sabe aquele projeto que você engavetou pois preferiu não ter que enfrentar metade do time executivo para aprová-lo? Ou pior, você tentou aprová-lo mas foi vigorosamente vetado (afinal, a empresa já funciona daquela forma há anos e os negócios vão bem, não há necessidade de correr o risco da mudança).

Se você é um funcionário/líder exemplar, provavelmente se identificou com o parágrafo acima. Deixa eu te contar um segredo: o único risco que uma companhia corre nos tempos atuais é o de NÃO MUDAR!

Para sair do clichê de citar exemplos norte-americanos, vou falar do Brasil mesmo. Grandes redes de pizzaria locais poderiam ter antevisto o fenômeno da adoção mobile, por exemplo – a Sala Vip ou a Parmê poderiam ter criado seu app de entrega de pizza, antes que o iFood o fizesse. Grande cooperativas de táxi poderiam ter criado seu app antes que eu o fizesse em 2011 – inclusive, ofereci a eles essa possibilidade e recebi seguidos “não”como resposta. A NET poderia ter criado seu serviço de streaming antes do Netflix, mas só agora a pouco resolveram soltar o Now – que, de vez em quando, funciona bem.

Sabe por que nenhum destes exemplos acima se anteciparam ao que estava por vir? Por causa da cegueira seletiva. Meu avô costumava dizer que “ideia vale 10 centavos a bacia”; eu não poderia concordar mais. Com certeza alguns executivos/funcionários tiveram a ideia de fazer algo disruptivo em seus negócios, mas a cegueira coletiva impetrada no ambiente corporativo podou estes pontos fora da curva – e provavelmente estas companhia serão penalizadas severamente por cometer este erro.

Hoje em dia, temos 2 bilhões de aparelhos conectados à internet; dentro de 35 anos este número será de 1 trilhão. Existe um mundo de oportunidades a serem aproveitadas e sua companhia tem duas opções: um, se vacinar contra a cegueira coletiva; ou dois, ser atropelada pelos novos entrantes, as famosas startups que estão ávidas por disruptar novos mercados com um time extremamente enxuto e um propósito transformador debaixo dos braços.

Como eliminar a cegueira coletiva no ambiente corporativo? Bom, isso seria espaço para mais 10 artigos, no entanto, vou listar 3 pontos práticos a serem adotados para evitar que sua empresa seja atropelada nos próximos anos.

1 – Fazer um hackaton por semestre: Hackatons são maratonas de desenvolvimento, geralmente adotadas para desenvolvimento de software, mas que podem facilmente ser adaptadas para processos, produtos, etc… Recomendo que aconteçam dois hackatons por ano na sua empresa e que cada projeto vencedor seja executado religiosamente; sem dúvida será o melhor investimento em R&D que sua empresa fará. Muitas empresas erram feio ao fazer Hackatons e não executar os projetos vencedores. Ao fazer isso, além de desperdiçar tempo e dinheiro no evento, você frustra seu time e poda a inovação na raiz.

2 – Democratize a opinião: Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e bem formadas para que a palavra final seja de um diretor/gerente. É importante adotar a cultura da argumentação; se o estagiário tem um ponto, deixe que ele explique este ponto. Caso o gestor não concorde, ele tem o dever de contra-argumentar para provar o motivo de o ponto apresentado não ser viável. Adotando essa cultura, você irá incentivar seus funcionários/colegas a contribuirem para a companhia e vai também começar a construir o sentimento mais importante na vida de uma empresa: o “sentimento de dono”.

3 – Sente um dia por mês no call center: Todo gestor, do CEO ao gerente, deveria obrigatoriamente sentar pelo menos 1 dia por mês no call center. É no call center que você encontrará as respostas para o próximo grande lançamento da sua empresa, ou a adaptação no seu produto que lhe fará ganhar market share (e não na sua planilha de Excel!).

O dever do CEO, é construir uma companhia que irá destruir a sua, em alguns anos. Lembre-se, a verdade é perecível e atualmente, sua validade é como um cubo de gelo no deserto.

Por Tallis Gomes, fundador da Easy Taxi e CEO da Genius Founders

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